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财务管理与企业竞争力

减小字体 增大字体 作者:吴秀芹    来源:www.arm123.net  发布时间:最新发布
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加强会计体系建设,不但是建立现代企业制度的内在要求,也是增强企业竞争力,实现企业可持续发展的必要条件。以财务管理为主线,通过积极引进先进的信息化管理技术和科学的财务控制理念,逐步理顺内部控制秩序、优化内部管理流程,建立完善的内部控制体系,是提高企业竞争力的重要手段和必要途径。

一、搭建财务管理技术平台,促进管理信息化

先进的管理理念必须依托先进的管理技术手段,而加强企业财务信息化建设正是基于这一要求的具体体现。

一是建立财务信息集中控制体系。实施会计电算化,实现企业财务核算由手工记账向计算机记账的转变,减轻劳动强度,提高工作效率,是企业财务管理向信息化建设的基础。适应企业规模快速扩张和生产规模不断扩大的需求,特别是对分公司、子公司管理的需要,引进先进的管理软件,对会计电算化系统逐步升级,建立全面的财务信息集中控制平台。把各个子公司以及各个部门的财务核算系统通过网络连接起来,统一管理,集中控制。运用这个平台,公司财务管理部门可以对下级分支机构的财务、资金运作状况能够实时查询、分析与控制,及时掌握其经营动态,为管理层进行决策提供强有力的支持;并及时对子公司和其他部门的财务核算提供业务指导和监督,保证财务核算的一致性、准确性和及时性,真正实现对重要会计事项的“简捷管理、高效运作、实时监督、规范处理、全程受控”。同时把可能对集团财务状况产生重大影响的,诸如对外投资、银行信贷、资产购置及调拨、大额资金的支付等经济活动,牢牢地控制在集团会计管理中心,避免事后发现问题而被动应付的局面。

二是逐步推行ERP控制管理。在建立财务信息集中控制体系的基础上,可对财务核算程序向前延伸,实施ERP供应链控制管理,是企业通过信息化建设实现企业内部有效控制的重要举措。通过ERP管理,自动生成采购计划,可避免随意采购和任意采购现象,有效控制采购成本,提高现金流支出的计划性。同时进行比价管理,采购员采购的物资价格不经过公司物价部门审批,系统自动拒绝办理入库手续,使任何一批物资进厂,都经过严格的流程控制,杜绝物资流通环节的漏洞,从而实现对产、供、销各环节的有效控制,提高管理效率,降低产品生产成本。

三是引进现金流管理控制系统。为进一步提高资金运作效率,适应企业做强做大的需要,必须进行现金流管理。结合企业实际,对母子公司管控体系进行重新设置和理顺,对贷款、抵押、授信等事项设定相应的权限和工作程序,进一步完善公司投融资管理体制,实现对现金流的集中统一管理,保证公司各项资金需求,提高资金使用效率,为企业健康快速发展提供良好的资金支持,有效防范财务风险。

二、建立完善财务管理制度体系,提高内部控制水平

内部控制是促进企业进一步完善内控体系,优化资源环境,有效控制经营风险,增强可持续发展能力的重要保证。随着财政部《企业内部控制规范》的发布,完善内部控制体系已成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”。

一是建立健全全面预算管理体系。为进一步发挥财务的分析、判断以及管理职能,推行全面预算管理是大势所趋。目前比较具有操作性的模式是:成立预算管理委员会,下设办公室具体负责全面预算的制订、完善、考核及分析对比等工作。通过全面预算管理项目的开展,增强企业运营的预见性、计划性和可控性,可以及时发现企业管理中存在的问题,实现各责任中心的业务和绩效考评控制,节约费用,提高管理水平和工作效率,为企业战略目标的实现奠定良好的管理基础。同时,建立全面预算管理制度,也为企业财务账务处理提供了完善的比较分析体系,提高会计核算的准确性和科学性,为会计信息的使用者提供更为准确可靠的会计信息,进一步提高预算分析指导生产经营决策的能力。

二是强化内部审计功能。为确保内部控制的有效性,需同步强化内部审计监管和控制职能,加强审计检查,改变内部审计事后监督、被动应付的工作局面,建立内部审计提前介入制度,将审计的事后监督变为事务执行的过程控制,并将审计结果与公司人力资源部门考核相结合,作为对公司部门和人员考评奖惩的依据,真正建立起执行、核算、审计、考核密切相关的闭环控制体系。

三是建立纳税分析筹划机制。一方面加强税收内部稽核,通过在日常财务核算中加入税收差异处理程序,及时分析财务处理对纳税的影响,严格按税收政策进行账务处理;每月对当期核算凭证进行核查,及时发现财务处理中存在的与税收相关的问题。另一方面,建立内部流程分析机制,通过加强企业各税种纳税变化分析,对公司的业务流程进行改进、优化,有效避免因财务处理不当而导致的漏税和多纳税现象。

四是建立完善集团财务管控体系。为进一步整合企业资源,在前期各项管理手段的基础上,可在更高层次上加强内部控制——集团管控体系建设:即在组织重构的基础上,围绕企业的管理现状及管控目标,构建以战略控制为导向、财务控制为主线、法人治理为基础、文化建设为统领、业务控制为辅助的管控体系。在多元化发展思路下,构建以专业化管理为导向,突破股权与组织架构的业务战略控制体系,以现金流量管理为核心的财务管理体系,实现以落实战略为基本原则,防范战略执行过程中财务风险,提升战略主导下的资源配置效率的管理目标。

三、建立全方位、多层次培训体系,打造一流财务管理团队

一流的管理技术和管理理念,必须依靠高素质的管理人才实现。经济全球化和市场国际化,也给企业的财务工作者提出了更高的要求。为适应新形势下的需要,只有不断地研究新政策、学习新知识,才能更好的正确处理各项业务,才能在决策活动中保持理念的更新、工作的创新,搞好企业财务管理工作。

一方面,要严格人员资质管理。建立内部职称任职资格制度体系,对拥有控制权的各类人员的资质和能力进行详尽规定,形成合理的梯次结构,实现只能由具备相应资质和能力的人员担任相应岗位的目标,有效避免各个控制环节失效现象,保证内部控制制度的正常有效运转。

另一方面,要建立全方位的培训体系。充分利用中介咨询机构、当地政府院校、税务银行等单位的培训资源,不断进行各种形式的理财知识培训,广泛宣传会计、税务、法律法规等经济知识,提高全体管理者的综合素质。特别是随着新企业会计准则在上市公司的全面实施,提高财务人员业务素质更为紧迫,可组织选派骨干力量参加权威组织举办的会计准则培训活动,提高财务人员对新会计准则的理解和把握水平。◆

参考文献:

[1] 蒋伦江,杨劲松.企业集团财务控制研究[J].财会通讯:理财版,2007;(09).

[2] 都战平.企业集团财务控制模式与方法研究[J].中国农业会计,2008;(11).

[3] 李东.企业集团财务控制方法及运用[J].经济论坛,2005;(14).

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